Patrick Lencioni – Penkios Komandos Disfunkcijos

Penkios Komandos DisfunkcijosTai atroji mano knygų iššūkio 2013 knyga. Ne klausiau ją, o skaičiau ir anglų kalba, nes tokią gavau dovanų. Apie šią knygą norėčiau papasakoti kiek plačiau, kadangi ji paliko tikrai didelį įspūdi – manau tai puikus tvirtų komandų kūrimo, taip vadinamo team bildingo, pradžiamokslis.

Forma

Autorius knygos žanrą įvardija kaip “vadovavimo pasakėčia”. Iš tiesų knygą sudaro dvi dalys:

  1. Pasakėčia (180 psl)
  2. Modelio aprašymas (35 psl)

Nors pasakėčia, jei ją vertinčiau kaip romaną, parašyta ne profesionaliai, t.y. toli gražu ne Jeff Cox stiliumi, tačiau istorija vis dėlto yra įtraukianti, įdomi ir puikiai padeda suprasti mokomąją medžiagą. Šią dalį perskaičiau per du prisėdimus, o tai jau geras ženklas.

Antroje dalyje visas komandų kūrimo modelis aprašomas nuosekliai, logiškai argumentuojant prielaidas – ji puikiai papildo pasakėčią ir užbaigia knygą. Be to, čia detaliai aprašomi ir team bilding’o įrankiai, apie kuriuos pasakėčioje buvo tik užsiminta.

Pasakėčia

Katerina Petersen, einanti penkiasdešimt septintuosius gyvenimo metus, be jokios patirties IT srityje pasamdoma vadovauti 2 metus gyvuojančiam IT startup’e “DecisionTech”, kurio startas buvo epinis, o po dviejų metų kompanija visiškai nusivažiavo. Nepaisant to, kad DecisionTech turi daugiau pinigų, labiau patyrusią vadovų komandą, geresnes technologijas ir daugiau ryšių nei visi konkurentai, kompanija yra visiškame nuosmukyje ir smarkiai atsilieka nuo savo konkurentų.

Naujosios vadovės manymu, pagrindinė to priežastis – visiškai sutrikusi (disfunkcionali) vadovų komanda, tad ji nusprendžia nuo to ir pradėti – pastatyti komandą ant kojų. Toliau visa istorija sukasi apie tai, kaip komanda organiškai supažindinama su penkiomis komandinio darbo disfunkcijomis ir kaip jiems sekasi (bei kaip nesiseka) stiprinti komandą bei “rauti piktžoles”.

Viskas, žinoma, baigiasi laimingai – bent jau kompanijai, o kaip susiklosto pradinės komandos narių likimai, sužinosit perskaitę ar perklausę šią knygą.

Knygoje yra keletas pavyzdžių, referuojančių į komandinį sportą (Katerinos vyras – buvęs krepšinio komandos treneris). Iš pradžių maniau, kad man šie pavyzdžiai nelips, nes pats niekada nebuvau didelis komandinio sporto mėgėjas, bet pavyzdžiai iš ties atveriantys akis, paaiškinantys, kodėl komandos vientisumas yra svarbiau nei vienas geras žaidėjas komandoje.

Disfunkcijos

Žemiau pateiksiu penkias disfunkcijas, bet norėčiau atkreipti dėmesį į tai, jog jos yra stipriai tarpusavyje susijusios – žemiau esanti sudaro prielaidas atsirasti visoms virš jos einančioms disfunkcijoms. Tad gydyti šiuos sutrikimus, suprantama, taip pat reikėtų nuo apačios į viršų.

Penkios komandinio darbo disfunkcijos

Dabar trumpai apie kiekvieną disfunkciją, nuo apačios į viršų.

1. Pasitikėjimo stoka

Ši disfunkcija – pamatinė. Jei komandos nariai nepasitiki vienas kitu, tai komandinio darbo praktiškai nėra. Pasitikėjimas čia apibrėžiamas taip: tai aiškus tarpusavio supratimas komandoje, kad jų visų ketinimai yra patys geriausi ir kad nėra reikalo dangstytis ar būti pernelyg atsargiais tarpusavyje. Kitaip tariant, komandos nariai turi nebijoti būti pažeidžiami.

Labai svarbu, kad tas pasitikėjimas tarnautų komandos stiprinimui ir nebūtų naudojamas prieš komandos narius – nei pačių narių, nei komandos lyderio. Silpnosios vietos, apie kurias čia kalbama tai: trūkstami įgūdžiai, silpnybės, tarpasmeninės ydos, padarytos klaidos ir pan. Tik visiškai atsiverdami vienas kitam, komandos nariai gali elgtis nesistengdami savęs apsaugoti.

Įdomu, kad ten, kur pasitikėjimas yra pats svarbiausias – tarp įmonės aukščiausio lygio vadovų, pasiekti jį yra sudėtingiausia, kadangi vadovai ypač bijo netekti savo postų ir stengiasi kiek įmanoma dangstyti visus savo trūkumus.

Kaip identifikuoti komandą, kurios nariai nepasitiki vienas kitu? Tokios komandos nariai paprastai:

  • Slepia savo silpnybes bei klaidas nuo vienas kito
  • Nesiryžta prašyti pagalbos ar duoti konstruktyvias pastabas
  • Nepasiūlo pagalbos, kuri nėra tiesiogiai susijusi su jų pačių atsakomybės sritimi
  • Prieina prie išvadų apie komandos narių ketinimus ir gabumus net nebandydami išsiaiškinti tiksliai
  • Iššvaisto daug laiko ir energijos bandydami padaryti gerą įspūdį
  • Laiko pagiežą
  • Nemėgsta susirinkimų ir vis randa pretekstą juose nedalyvauti

Komandoje, kurios nariai vienas kitu pasitiki, jos nariai:

  • Pripažįsta savo silpnybes ir klaidas
  • Prašo pagalbos
  • Priima klausimus ir pastabas, susijusias su jų sritimi
  • Prieš susidarydami neigiamą įspūdį, suteikia vienas kitam galimybę pasiaiškinti
  • Surizikuoja pareikšdami savo nuomonę ir siūlydami padėti išspręsti problemas
  • Vertina vienas kito įgūdžius ir patirtį
  • Koncentruoja dėmesį ir energiją siekdami išspręsti svarbias problemas, o ne politikuodami
  • Nuoširdžiai atsiprašo ir atitinkamai priima atsiprašymus
  • Nekantriai laukia susirinkimų ir kitų progų dirbti kartu

Kalbant apie politikavimą, labai svarbu paminėti, kaip šiame kontekste apibrėžiama politika:

Politika – kuomet žmonės renkasi žodžius ir veiksmus siekdami tam tikros kito reakcijos, o ne remdamiesi tuo, ką iš tiesų mano.

2. Konflikto baimė

Aš nemėgstu konfliktų, tad pradėjus skaityti knygą buvo sunku pripažinti, kad konfliktas yra ne tik gerai, bet ir būtinas praktiškai bet kokios komandos augimui. Tiesa, labai svarbu, kad konfliktas būtų produktyvus, taigi lyderio, kaip moderatoriaus, rolė čia ypač svarbi. Būtinas pamatas – visiškas pasitikėjimas ir atvirumas tarp komandos narių (žr. disfunkciją #1).

Realybėje, kuo konfliktas svarbesnis (įmonės atveju – kuo arčiau vadovo), tuo labiau yra stengiamasi jo išvengti. Vienas draugas šią vasarą kaip tik pasakojo, kad vienos didžiausių Lietuvos įmonių vadovas “bėdavojosi”, jog jo aukščiausio lygio vadovų komanda yra visiškai “apatiška”, stengiasi problemas ne išmesti ant stalo ir kartu ieškoti sprendimų, o priešingai – jas nuslėpti, sudarydami harmonijos įspūdį kompanijoje. Priežastis – baimė prarasti gerai apmokamą postą.

Tačiau tai nėra vienintelė priežastis, dėl ko vengiama konfliktų. Ironiška, tačiau dažniausiai konflikto vengiama siekiant neužgauti kitų komandos narių, o rezultate kaip tik sukuriama pavojinga atmosfera komandoje.

Kalbant apie konfliktą, labai svarbu atskirti produktyvų ideologinį konfliktą nuo destruktyvaus pešimosi ir tarpasmeninių politikavimų. Ideologinio konflikto atveju apsiribojama konceptais, idėjomis, vengiama asmeniškumų bei niekšiškų puolimų. Tačiau kitos išorinės tokio konflikto savybės gali būti labai panašios – tai aistros, emocijos, nusivylimai. Žiūrint iš šalies, šį konfliktą galima nesunkiai sumaišyti su neproduktyviu kivirču.

Produktyvaus konflikto tikslas – atrasti patį geriausią sprendimą per patį trumpiausią laiką.

Komandos, kurios bijo konflikto:

  • Nuobodžiauja susirinkimuose
  • Sukuria aplinką, kurioje dažnai nukrypstama į asmeniškumus
  • Vengia ginčytinų temų, kurios yra ypač svarbios komandos sėkmei užtikrinti
  • Neatsižvelgia į kėkvieno komandos nario nuomonę ir požiūrį
  • Švaisto laiką ir energiją tam, kad suvaldytų tarpasmeninių puolimų keliamas grėsmes

Komandos, kurios moka produktyviai konfliktuoti:

  • Susirinkimuose diskutuoja gyvai ir įdomiai
  • Išsiaiškina ir atsižvelgia į visų komandos narių idėjas
  • Greitai sprendžia reikšmingas problemas
  • Politikuoja labai mažai, jei iš viso
  • Viešai kelia svarbius klausimus, siekdami juos aptarti komandoje

3. Vengimas įsipareigoti

Komandos kontekste, įsipareigojimas yra funkcija iš dviejų kintamųjų: aiškumo ir sutikimo paremti sprendimą. Puikios komandos priima aiškius ir savalaikius sprendimus, ir juda toliau su visišku kiekvieno komandos nario palaikymu – net ir tų, kurie iš pradžių balsavo prieš tokį sprendimą. Išėję iš susirinkimo visi žino, kad nė vienas komandos narys patyliukais neslepia savo abejonių dėl to, ar reikėtų paremti sutartą veiksmų planą.

Dvi didžiausios kliūtys siekiant įsipareigojimo iš kiekvieno nario yra:

  1. Konsensusas – ieškojimas sprendimo, su kuriuo sutiks absoliučiai visi komandos nariai. Toks sprendimas dažnai yra neįmanomas, tad nereikėtų švaistyti per daug laiko bandant jį atrasti. Geros komandos nariai supranta, jog tam, kad racionalus žmogus sutiktų paremti sprendimą, nebūtinai tai turi būti jo siūlomas kelias, svarbiausia, kad jų nuomonė ir pasiūlymai būtų išklausyti. Labai svarbu, kad tai būtų nuoširdžiai apsvarstyta – tik tuomet galima tikėtis sutikimo net ir iš šų komandos narių, kurie siūlė kitą sprendimo būdą.
  2. Užtikrintumas – ieškojimas sprendimo, kuris yra garantuotai pats geriausias. Puiki komanda turi išmokti apsijungti ir įsipareigoti net ir tokiam sprendimui, kurio teisingumas ar nauda yra labai abejotina. Jie supranta, jog kažkoks sprendimas yra geriau nei jokio sprendimo. Jie taip pat supranta, kad geriau drąsiai priimti sprendima, suklysti ir tuomet taip pat drąsiai pakeisti kryptį, nei tuščiažodžiauti.

Palyginimui įsivaizduok komandą, kuri, norėdama apsidrausti, delsia svarbių sprendimų priėmimą tol, kol visi jos nariai yra visiškai tikri, jog sprendimas yra teisingas. Atrodytų taip elgtis apdairu, bet realybėja tai paralyžuoja komandą ir mažina pasitikėjimą tarp komandos narių.

Svarbu paminėti, kad konfliktas yra labai svarbus pamatas įsipareigojimui neturint visos reikiamos informacijos. Dažnai komanda turi visą reikiamą informaciją, bet gniaužia ją bijodami galimo konflikto.

Komandoje, kurios nariai nepajėgia įsipareigoti:

  • Vyrauja dviprasmiškumo atmosfera, kai kalba pasisuka apie kryptį ir prioritetus
  • Galimybės užsiveria jiems prieš nosį dėl pernelyg gilios analizės
  • Klesti nepasitikėjimas ir nesėkmės baimė
  • Grįžtama prie tų pačių klausimų vėl ir vėl
  • Skatinamas komandos narių kritikavimas paaiškėjus nesėkmei dėl jų pasiūlyto sprendimo

Įsipareigojančioje komandoje:

  • Sukuriamas aiškumas dėl krypties ir prioritetų
  • Nariai susivienija dėl bendro tikslo
  • Išmokstama mokymosi iš savo klaidų
  • Pasinaudojama galimybėmis anksčiau už konkurentus
  • Drąsiai judama į priekį
  • Kryptis keičiama nedvejojant ir be jokio kaltės jausmo

4. Atsakomybės vengimas

Atsakomybė šiame konkteste apibrėžiama taip: tai pasiryžimas kelti klausimą dėl bet kurio komandos nario efektyvumo ar veiksmų, kurie gali pakenkti komandai.

Pagrindinė šios disfunkcijos priežastis – tokio pokalbio keliamas diskomfortas, kuris neišvengiamas kvestionuojant lygiaverčio komandos nario elgesį ir bendra tendencija vengti sunkių pokalbių. Nugalėti šią disfunkciją yra tikrai sunku, net ir pačiose geriausiose komandose. Netgi priešingai – kuo komandos nariai artimesni vienas kitam, tuo labiau jie bijo kelti pavojų šiems santykiams.

Tačiau realybė tokia, kad vengdami tokio pokalbio, komandos nariai kaip tik tolsta vienas nuo kito. Jausdami, kad komandos narys silpnina grupę, neatitinka komandos keliamų reikalavimų, šie nesąmoningai pradeda jo nemėgti. Puikios komandos nariai gerina santykius vienas kitą laikydami atsakingais ir atskaitingais, taip parodydami, kad jie gerbia vienas kitą ir kelia vienas kitam aukštus reikalavimus.

Komandoje, kurios nariai vengia atsakomybės:

  • Vyrauja pasipiktinimas tarp komandos narių, kurie turi skirtingus efektyvumo standartus
  • Skatinama vidutinybė
  • Rezultatų dažnai nepasiekiama suplanuotu laiku
  • Dominuoja įsitikinimas, kad komandos discipliną turi užtikrinti tik jos lyderis

Atsakingoje komandoje:

  • Prasčiau dirbantys komandos nariai jaučia spaudimą gerinti rezultatus
  • Galimos priežastys randamos greitai – drąsiai kvestionuojant vienas kito požiūrį ir priemones
  • Vyrauja pagarba tarp komandos narių, kurie visi stengiasi lygiuotis į tuos pačius standartus
  • Vengiama biurokratijos, siekiant gerinti komandos narių darbo kokybę

5. Neatidumas rezultatams

Paskutinė diskfunkcija – tai tendencija nekreipti dėmesio į komandos iškeltus bendrus tikslus. Jei nori pasiekti tikslą, labai svarbu eigoje matuoti rezultatus – tai padeda pamatyti, kuria linkme viskas juda, artėjama prie nusistatyto tikslo, ar tolstama nuo jo.

Čia kalbama ne apie finansinius rodiklius, tokius kaip pelnas, apyvarta ar investicijų grąža. Nors ir dauguma įmonių sėkmę matuoja būtent šiais rodikliais, ši disfunkcija apima kur kas platesnę rezultatų sąvoką – tai, kas leidžia kuo tiksliau ir kuo logiškiau įvertinti komandos darbo našumą.

Kiekviena teisinga organizacija išsikelia tikslus tam tikram laiko tarpui. Šie tikslai, labiau nei finansiniai rodikliai, dažniausiai ir sudaro galimybę matuoti rezultatus trumpuoju laikotarpiu. Taigi, nors pelnas yra galutinis įmonės sėkmės matas, įmonės vadovų išsikelti ir komandos patvirtinti tikslai kur kas geriau tinka komandos našumui verinti.

Atrodytu lyg ir savaime suprantama, tačiau komandos dažnai susifokusuoja į tokius “rodiklius” kaip:

  • Komandos prestižas – kai kuriems komandos nariams užtenka būti komandos dalimi ir tuo jie yra pilnai patenkinti. Galbūt jie ir nori pasiekti kažkokių rezultatų, bet tai jiems nėra būtina.
  • Asmeninis statusas – čia kalbama apie labai dažnai pasitaikančią tendenciją susireikšminti, tiesiog turėti gerą postą bei karjieros galimybes, visiškai nesureikšminant komandos. Nors visi žmonės turi savisaugos poreikį, funkctionalios komandos nariai turi iškelti komandos tikslus aukščiau savųjų.

Nors ir ši disfunkcija atrodo visiškai akivaizdi ir savaime suprantama, kad ją reikia gydyti, kai kurios komandos yra tiesiog neorientuotos į rezultatus. Jos nekvėpuoja noru pasiekti prasmingų rezultatų, o egzistuoja tik tam, kad išliktų.

Rezultatams neatidi komanda:

  • Yra susistagnavusi, neauga
  • Retai kada nugali konkurentus
  • Praranda į rezultatus orientuotus darbuotojus
  • Skatina komandos narius fokusuotis į savo karjierą ir asmeninius tikslus
  • Yra lengvai blaškoma

Komanda, kuri orientuojasi į bendrus rezultatus:

  • Išlaiko į rezultatus orientuotus darbuotojus
  • Stengiasi riboti individualistinį elgesį
  • Labai džiaugiasi sėkme ir pergyvena dėl nesėkmių
  • Vertina individus, kurie savo asmeninius tikslus paaukoja komandos labui
  • Išvengia blaškymosi

Pabaigai

Šią knygą tikrai labai rekomenduoju įsigyti ir perskaityti ar perklausyti. Nors čia ir trumpai aprašiau knygoje minimas disfunkcijas, labai svarbu yra ir žinoti, ką su jomis daryti, o tai rasite pačioje knygoje. Nors dėstoma medžiaga sutelpa vos į 35 psl., tačiau darbo, žinoma, čia yra kur kas daugiau – tik ilgai praktikuojant galima pasiekti gerų komandinių rezultatų.

Lietuviškos knygos kol kas nėra. Audio knygos – taip pat. Jei rasite knygą, būtinai parašykite man ir įdėsiu nuorodą. O dėl audio knygos – užsiregistruokite čia ir sekite, kaip mums sekasi paleidinėti internetinį lietuviškų audio knygų knygyną su programėlėmis išmaniesiems telefonams.


Apie Autorių

Aurimas Mikalauskas

Facebook Twitter Google+

Audioknygos mane lydi kelionėse, sportuojant, vartantis paplūdimyje, važiuojant dviračiu, kartais net ir miegant. Knygą paimti į rankas ne visada spėju, o audioknygai laiko randu kasdien. Plačiau apie mane.


Pasidalink: